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Le management situationnel et ses limites

Il existe différents styles de management : tous ont leur raison d’exister et dépendent de critères d’autonomie des collaborateurs de votre équipe.
 
Un peu de théorie : Paul Hersey et Kenneth Blanchard ont développé ce qu’ils appellent la théorie du management situationnel. Le manager a pour responsabilité le développement de l’autonomie des membres de son équipe. Il doit être capable d’évaluer ce niveau d’autonomie sur les critères de compétences et de motivation. Il doit ensuite adapter son style de management selon la situation de chaque collaborateur.
 
Hersey et Blanchard ont ainsi identifié 4 postures managériales :
 
  • directif : lorsque l’autonomie du collaborateur est très faible : son niveau de compétence et de motivation sont faibles. Par exemple lorsqu’il débute sur une mission, ou qu’il ne veut pas effectuer certaines tâches. Le manager fixe des objectifs et un cadre de mission très précis, il donne des consignes en expliquant l’organisationsans négociation possible.
  • explicatif : l’autonomie est faible : la personne est motivée, mais elle manque encore de compétences. Le responsable d’équipe choisit la méthode pédagogique, et va suivre son collaborateur pour valider les acquis.
  • participatif : l’autonomie est moyenne : la personne a les compétences nécessaires, mais a une motivation faible ou moyenne. Il faut faire participer le collaborateur à la décision en lui posant des questions ouvertes sur ce qu’il propose comme solution.
  • délégatif : l’autonomie est forte : le collaborateur possèdes les compétences, et une forte motivation. Le manager fixe le cadre et laisse l’autonomie à son collaborateur. Il contrôle et félicite.
L’autonomie de la personne évolue au fil du temps, lorsqu’elle prend de nouvelles missions, ou suite à des réorganisations de l’entreprise. Vous devez évaluer régulièrement l’autonomie de chaque membre de votre équipe et adapter votre posture en fonction.
 
La limite de ces styles de management réside dans le fait de n’en utiliser qu’un ou deux dans toutes les situations, et avec tous ses collaborateurs. Il faut être vigilant : j’ai connu des managers qui pensaient que déléguer à l’ensemble des membres de leur équipe était une manière de les faire progresser plus vite, et pour eux, cela représente un gain de temps.  Mais l’expérience montre systématiquement que les collaborateurs n’ont pas tous le même niveau de motivation et/ou de compétences (qui englobe, rappelons-le, le savoir, le savoir-faire et le savoir-être). Un style délégatif en toute situation mettra en danger une partie de l’équipe, après l’avoir frustrée, mise en colère, et générer de la défiance vis à vis de leur responsable (« de toute façon, il nous laisse faire car il ne maitrise pas le sujet… »).
 
De même, un leadership purement directif infantilise l’équipe, l’empêche d’évoluer, et entraine de la frustration et du découragement.
 
Sur le management participatif, il faut prêter beaucoup d’attention à la situation et à la façon de mettre en place cette posture. J’ai constaté dans certains grands groupes, que cette posture était utilisée de manière maladroite : le manager ne sachant pas comment résoudre une situation tendue, demande à son équipe à quoi elle est prête à renoncer dans ses missions pour permettre une meilleure productivité…. (comment dire ? y’a t-il un pilote dans l’avion ?).
 
Prenez régulièrement un temps pour évaluer objectivement la motivation et les compétences de chacun des membres de votre équipe et réfléchissez aux moyens que vous pouvez mettre en oeuvre pour améliorer leur autonomie.  En leur portant cet considération, vous les faites évoluer et leur permettez de se sentir compris.
 
N’hésitez pas à partager avec moi les situations difficiles que vous avez rencontrées en tant que manager, pour échanger sur les postures à adopter.

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